財務メッセージ

イオンは小売、ディベロッパー、金融、サービスの4つの事業を柱に、世界14カ國で幅広いビジネスを展開しています。前身?岡田屋以來の祖業である小売事業は今日でも収益面で最大のウェイトを占めていますが、一方では新たなビジネスも著実に成長し、イオングループ発足後の30年間に事業ポートフォリオは大きく変貌を遂げています。例えば、約8兆の営業収益のうち、アセットを活用したビジネスである総合金融、ディベロッパー事業の取扱高を営業収益に置き換えると、全社の事業規模は約20兆円になります。このように主要4事業が相異なる収益構造を擁することが、企業集団としての大きな特徴となっています。
當社では営業総利益とキャッシュ?フローを軸に、グループのこうした多様な収益構造をコントロールしています。また、経済のグローバル化の進展に対応するため、會計基準も海外子會社を中心にIFRSの導入を推進する一方、現地の最新の政治?経済?社會情勢の把握に努めています。例えば稅制は國ごとに異なるため、経理ガバナンスの中に、ローカルなコンプライアンスの視點が反映されなければなりません。さらに資金の調達においては、各國の金融市場動向に対する理解が欠かせません。こうした観點から當社では、中國本社、アセアン本社との3極體制で、感度の高いリスク認識に基づく、より実効的なマネジメントを追求しています。
またイオンでは、上述の事業ポートフォリオを勘案し、いわゆる親子上場の形態をとっています。すなわち、純粋持株會社がグループ全體のガバナンスを統括、各事業セグメントの主要な上場子會社が子會社の監督にあたっています。資本市場に対してはセグメント単位の開示を行う一方、上場子會社は各社の責任で情報を発信しています。この2階建てのシステムを通じて、よりきめ細かい開示および投資家との対話が可能になると考えています。

イオンは1980年代前半から戦略的な形でマレーシアやタイなどへ海外進出を図ってきました?，F在はその第一弾、第二弾のビジネスの持続的な成長を図るとともに、これまで注力してきた小売、ディベロッパー、金融、サービスの4つの事業が一體として展開するショッピングセンターモデルを成長軌道に乗せることが喫緊のテーマとなります。すでにアセアンに続いて中國が黒字化、営業利益はグループ全體の約2割、総合金融事業では約4割近くを海外が占めるに至っています。今後、海外の比重がさらに高まるにつれ、経営資源の配分先も海外によりシフトし、また資金の調達方法も為替や金利の動向によってタイムリーに、世界各國から最も良い條件で、安定的にかつシームレスに調達することになるでしょう。
こうした海外シフトを進めるにあたっては、いくつかの課題があります。第一に、デジタル化の加速と、統一的なインフラシステムの構築です。例えば、グループの間接部門を集約したシェアードサービスを海外に設けることも、選択肢の一つになるでしょう。また現狀では、地域ごとに異なるERP(※1)ソフトが採用されており、各社の狀況を一度に俯瞰することが難しくなっています。ERPの標準化は、グローバルなデータの共有?分析、問題點の洗い出しといったプロセスの大前提となります。
第二に、さらなる権限委譲による中國?アセアンの機能強化です?！?極」が対等な資格で迅速な意思決定を行う體制を確立したうえで、上述のデータを共有し、管轄子會社のマネジメントに活かしていくことが大切です。
第三に、現地子會社の組織強化です。ひと口にアジアといっても、現地でのビジネスの歴史、市場の成熟度など國によって多種多様であり、こうした要因をしっかり見極めたうえで最適な組織運営、人材戦略を進めていく必要があります。特に言葉の壁を乗り越え、日々の業務を動かすローカル社員とコミュニケーションすることは、バリューチェーンの実効的なマネジメントに不可欠です。
當社では今後2～3年を、來たるべき成長ステージに向けた基礎づくりの期間と位置づけています。將來を見據えて必要な施策を國內外で大膽に実施していきます。

（※1） Enterprise Resources Planning：ヒト?モノ?カネ?情報など、企業経営に不可欠な資源要素を一元管理するための基幹系情報システム

イオンでは事業セグメントごとの財務諸表に基づき、フロー?ストック両面でグループの事業の現狀をきめ細かく分析しています。そのプロセスで重要な指標となるのがキャッシュ?フローの創出力です。有利子負債の水準との比較で十分な現預金の確保は、収益力や財務の健全性を示す有用な物差しです。特に小売の中でも國內で成熟期を迎えたGMS、SM事業については、擔當役員と緊密に連攜のうえ、キャッシュ創出力のさらなる向上に向けて、経営資源の集中的投下を図っています。
當社がキャッシュマネジメントで特に重視しているのは、商品取り扱い時の仕入れから販売のタイムラグ、すなわちキャッシュ?コンバージョン?サイクル（CCC）の管理です。また、各國の金融政策や國際情勢の影響による為替相場の変動も常に考慮に入れています。
他方、當社の自己資本比率は同業他社に比べて低くなっています。これは買掛金によるキャッシュ?フロー増加を活用した財務戦略によるものですが、決して満足できる水準ではありません。今後も適切なキャッシュマネジメントに努めつつ、本業の収益力強化による利益剰余金の著実な積み上げを通じて、自己資本のさらなる充実を図る方針です。

イオンの財務戦略を支えているのは人材の力です。約300の事業會社のCEO、CFOは、グループ経営を支えるかけがえのない人的資本を形成しています。これらのアセットを的確に評価し、人材ポートフォリオ管理の手法により適材適所の起用を進めていくことは、次世代リーダー育成の観點からも重要な意味を持ちます。
リーダーには実に様々な資質が要求されます。例えば金融事業の海外3社を立ち上げたのは、いずれも求心力に溢れた、創業者タイプのリーダーでした。後任の人々はそれだけ高いハードルに直面したものの、グループ內での経験などを活かして立派に事業を引き継ぎ、成長路線を堅持してきました。こうしたスキルやノウハウが世代を超えて脈々と継承されていること、世界14カ國?約300社の舞臺が貴重な學びの機會を提供してくれることが、イオンならではの強みといえるでしょう。
イオンには、時代の変化に積極果敢に挑む「人財」の力、最適なガバナンスのあり方をゼロベースで考えられる柔軟な組織文化があります。今後とも當社は、事業會社の自律的な経営を尊重しつつ、グローバル展開の加速、キャッシュ創出力の強化といった施策を著実に推進し、グループ全體のさらなる成長を追求していきます。

以上

(2022年3月)